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【惠佳觀點(diǎn)】廣電國企的躁動(dòng)

 廣電傳媒集團(tuán)的主戰(zhàn)場究竟在哪里?如何在資本運(yùn)作的潮涌中占據(jù)有利地位?如何面對從體制到人才的諸多挑戰(zhàn),成為有國際影響力的傳媒集團(tuán)?

近年來,由于關(guān)聯(lián)交易、同業(yè)競爭等問題客觀存在,監(jiān)管部門更傾向于支持和鼓勵(lì)主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)的整體上市。但整體上市繞不過政策規(guī)定,廣播電視不能上市。

怎么辦?如何權(quán)變,因時(shí)而異。目前最大的可能性是,演繹好文化傳媒產(chǎn)業(yè)鏈的故事。

未來5~10年,文化傳媒產(chǎn)業(yè)的競爭格局將繼續(xù)發(fā)生革命性的變化,最直接地體現(xiàn)在對于產(chǎn)業(yè)鏈上關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)的爭奪,核心是對于內(nèi)容和渠道的爭奪。

SMG的探索和芒果的困惑

廣電傳媒集團(tuán)對于市場化道路的探索從未停止,各大廣電集團(tuán)的競爭也早已不局限于節(jié)目收視率一城一池的得失,產(chǎn)業(yè)應(yīng)該成為廣電傳媒集團(tuán)巨大的輸血造血庫。而通過產(chǎn)業(yè)來解決體制問題,需要從宏觀視角審視業(yè)務(wù)布局與架構(gòu),把握橫向和縱向的產(chǎn)業(yè)鏈整合機(jī)會(huì),從多個(gè)維度進(jìn)行“矩陣式”的業(yè)務(wù)布局和架構(gòu)設(shè)計(jì)。

提到廣電傳媒集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展路徑,不能不提上海和湖南。解剖麻雀,或許可以一探究竟。

SMG的故事,本質(zhì)上是個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的故事。

“過去30年,上海廣播電視臺(tái)依托地理、行業(yè)等優(yōu)勢,享受了體制改革和產(chǎn)業(yè)布局帶來巨大紅利。當(dāng)這種改革紅利將要到達(dá)邊際,進(jìn)入一個(gè)平臺(tái)整理期時(shí),應(yīng)該怎么做?”在時(shí)任上海廣播電視臺(tái)臺(tái)長和上海東方傳媒集團(tuán)有限公司(SMG)總裁裘新看來,電視要做的就是突破電視。

SMG未來5~10年的戰(zhàn)略目標(biāo)是:5年內(nèi)模擬市值過千億,15年內(nèi)營業(yè)收入達(dá)千億規(guī)模。在現(xiàn)在的形勢下,寄希望于傳統(tǒng)的廣告業(yè)務(wù)每年保持20%的高速增長已不現(xiàn)實(shí),單純依靠現(xiàn)有的內(nèi)容和業(yè)務(wù)也不可能實(shí)現(xiàn)千億目標(biāo),關(guān)鍵是要“把產(chǎn)業(yè)做起來”,做“產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”而非“產(chǎn)品企業(yè)”。

廣電的業(yè)務(wù)是由四個(gè)環(huán)節(jié)組成的,一個(gè)是內(nèi)容,第二個(gè)是集成播控,第三個(gè)環(huán)節(jié)是傳輸和渠道,第四個(gè)環(huán)節(jié)是終端。

世界一流文化傳媒集團(tuán)有一個(gè)共同的趨勢,不管在產(chǎn)業(yè)鏈上的哪個(gè)環(huán)節(jié)起步,必然有一種沖動(dòng)去做向上或者向下的擴(kuò)張和發(fā)展?!安还苣闶菑膬?nèi)容制作起家逐漸往中下游延伸,做到內(nèi)容和渠道并舉;還是你從集成播控出發(fā),既往上游走又往下游走;又或者索性從終端出發(fā)往最上游走。不管在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈四個(gè)環(huán)節(jié)的哪一端,都不能守在那一端不動(dòng),你在最上面必須往下面走,在中間的往兩頭走,在下面的往上面走?!濒眯抡f。

2013年,SMG的規(guī)劃是:從核心主業(yè)出發(fā),主動(dòng)向上下游跨界發(fā)展,逐步實(shí)施“二三四”戰(zhàn)略規(guī)劃——“兩少”(兩個(gè)減少依賴——減少對傳統(tǒng)廣告業(yè)務(wù)收入、傳統(tǒng)廣播電視平臺(tái)的依賴)、“三轉(zhuǎn)”(轉(zhuǎn)作風(fēng)、轉(zhuǎn)價(jià)值觀和轉(zhuǎn)發(fā)展模式),最終落實(shí)“四在”——在播、在線、在場、在商。當(dāng)然,在“四在”產(chǎn)業(yè)鏈中,后面三個(gè)“在”是在第一個(gè)“在”(內(nèi)容生產(chǎn))的合理延伸。沒有第一個(gè)“在”,就沒有任何東西。

同樣是在2013年,1月5日歐陽常林退休,湖南廣電進(jìn)入?yún)螣ū髸r(shí)代。然而擺在呂煥斌面前的卻是一個(gè)“焦慮的芒果”——2012年是湖南衛(wèi)視多年來唯一出現(xiàn)收視下滑的一年。

不過,在呂煥斌眼中,衛(wèi)視再領(lǐng)風(fēng)騷三五年已不是他關(guān)注的首要問題,如何與崛起的互聯(lián)網(wǎng)巨頭平起平坐、成為“最優(yōu)秀的媒體集團(tuán)”,才是他最為關(guān)注的。而若要如此,市場化一定是大方向,芒果此前的探索并不成功,“仍需改革的勇氣和決心”。

呂煥斌在接受媒體采訪時(shí)表示,湖南臺(tái)擁有獨(dú)特的節(jié)目創(chuàng)新能力,也擁有電視湘軍的傳統(tǒng)人才優(yōu)勢,但在產(chǎn)業(yè)鏈延伸以及內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面,和其他一些廣電集團(tuán)相比,仍然有差距。

事實(shí)上,湖南廣電的產(chǎn)業(yè)化探索起步非常早,湖南電廣傳媒的前身——“電廣實(shí)業(yè)”的控股股東為湖南廣播電視產(chǎn)業(yè)中心,在1999年3月于深交所掛牌上市,使湖南廣電產(chǎn)業(yè)在全國率先進(jìn)入資本市場,被譽(yù)為“中國傳媒第一股”,當(dāng)時(shí)在全國樹立了廣電事業(yè)產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作的典范。目前,湖南廣電集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)體量并不小,產(chǎn)業(yè)板塊主要由電廣傳媒、快樂購、影視劇制作等構(gòu)成,影院、主題公園、卡通動(dòng)漫、新媒體業(yè)務(wù)也都有相應(yīng)的公司、機(jī)構(gòu),但單個(gè)企業(yè)的良好發(fā)展,并不能掩蓋產(chǎn)業(yè)鏈并不完整,最重要的是缺少整體設(shè)計(jì)。

在呂煥斌看來,“芒果”的品牌效應(yīng)無疑是目前湖南臺(tái)的核心競爭力,但目前制約湖南臺(tái)進(jìn)一步發(fā)展的短板是產(chǎn)業(yè)發(fā)展還未至理想狀態(tài),對剝離業(yè)務(wù)進(jìn)行市場化改革還不夠。下一步如何通過整體設(shè)計(jì)形成大板塊業(yè)務(wù),則是必須直面的問題。

湖南廣電和SMG,雖然同是一線廣電傳媒集團(tuán),但代表了兩種不同的媒體運(yùn)營思路,前者在體制內(nèi)尋求突破,后者干脆直接跳出體制,在市場中盤活資源。過去十年,湖南衛(wèi)視構(gòu)建了強(qiáng)大的系統(tǒng),包括人才團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和迅速調(diào)整反擊的能力,湖南廣電也一直在推動(dòng)體制改革,但他們在探索可行道路的過程中,仍然存在不少困惑。

湖南廣播電視臺(tái)副臺(tái)長、總編輯張華立曾表示,電視湘軍的創(chuàng)新力和戰(zhàn)斗力,是湖南電視幾代人的心血所在,湖南衛(wèi)視的核心優(yōu)勢就是大規(guī)模的生產(chǎn)能力、自制能力。但衛(wèi)視競爭越來越激烈,差異化縮小,同質(zhì)化突出。如果連做節(jié)目的優(yōu)勢也在被對手所趕超,這對于湖南衛(wèi)視來說,無疑是可怕的。

對湖南廣電來說,必須主動(dòng)迎接挑戰(zhàn),一旦行業(yè)整體的市場化程度提高,在很多領(lǐng)域?qū)⑹ピ械母偁幜?。對于“芒果”新掌門呂煥斌來說,如果不從制度設(shè)計(jì)上去作更大膽的嘗試和突破,外表金燦燦的“芒果”,還會(huì)迎來下一個(gè)“黃金二十年”嗎?

在張華立看來,制約仍然來自體制,而打開局面的鑰匙一定來自產(chǎn)業(yè)化,未來的競爭主戰(zhàn)場也集中于此。湖南廣電體量龐大,產(chǎn)業(yè)化發(fā)展情況復(fù)雜,結(jié)構(gòu)尚不合理,而僅僅依靠湖南衛(wèi)視作為突破口,是不科學(xué)的。

主戰(zhàn)場在哪里?

在這個(gè)瞬息萬變的時(shí)代,廣電人開始擺正位置,自覺把自己放在市場環(huán)境下競爭。廣電系國企,有些可視作先頭部隊(duì),有些是側(cè)翼,有些已經(jīng)隱約有主力軍的影子。

那么,廣電系國企的主戰(zhàn)場在哪里?梳理各家廣電集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營思路,突出主業(yè)與多元拓展,正在成為掌門人的新課題。

上海廣電號(hào)稱是“行業(yè)改革的先行者”,SMG的優(yōu)勢在于其產(chǎn)業(yè)基數(shù)龐大、金融理念突出,有一定的資本運(yùn)作優(yōu)勢。從2011年開始,SMG初步形成了商業(yè)與金融信息服務(wù)、百視通新媒體、娛樂、動(dòng)漫少兒、家庭購物等五大板塊。百視通新媒體已登陸資本市場。SMG希望從核心主業(yè)出發(fā),主動(dòng)向上下游跨界發(fā)展。最突出的例子是SMG旗下的第一財(cái)經(jīng),基本形成了包括電視、廣播、日報(bào)、雜志、數(shù)字媒體、線下服務(wù)和數(shù)字服務(wù)等多業(yè)務(wù)平臺(tái)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

江蘇廣電在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營上的思路是,做精做細(xì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù),拓展拓寬拓張新業(yè)務(wù),形成“雙輪驅(qū)動(dòng)”的產(chǎn)業(yè)格局。在新產(chǎn)業(yè)拓展方面,主要打造幸福藍(lán)海、好享購物、電視產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、廣播產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、報(bào)刊產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、新媒體產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和海外業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)等七大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

幸福藍(lán)海集團(tuán)是江蘇廣電的影視劇制作主體,近期正在爭取IPO。幸福藍(lán)海是廣電系國企里唯一擁有電影院線的,計(jì)劃走影視產(chǎn)業(yè)鏈上中下游打通的路線。值得一提的是,今年在全國電影院線9月排行榜單中,江蘇幸福藍(lán)海院線首次進(jìn)入了前十五名,該院線旗下的影院數(shù)量雖不多,但票房產(chǎn)出強(qiáng)勁,其中位于南京的新街口影城,半月票房多次沖至全國影院票房榜單前三,甚至一度沖到亞軍。

近兩年來,浙江衛(wèi)視的崛起速度引人矚目,但浙江廣電集團(tuán)的發(fā)展則稍顯四平八穩(wěn)。浙江廣電集團(tuán)下屬14家全資企業(yè),實(shí)行“獨(dú)立核算、自主經(jīng)營”。其中,浙江影視(集團(tuán))公司主要?jiǎng)?chuàng)作生產(chǎn)影視劇,先后拍攝電影《集結(jié)號(hào)》、《非誠勿擾》、《建黨偉業(yè)》和電視劇《中國1921》、《四世同堂》、《溫州一家人》等。好易購家庭購物有限公司實(shí)現(xiàn)全省范圍覆蓋,《浙江城市廣播電視報(bào)》、《大眾電視》社和浙江音像出版社主要經(jīng)營報(bào)刊、雜志、音像、出版等業(yè)務(wù)。此外,集團(tuán)還有華數(shù)數(shù)字電視有限公司、浙江廣電新媒體有限公司、浙江移動(dòng)多媒體廣播電視公司等控、參股公司11家,經(jīng)營數(shù)字電視、IPTV、移動(dòng)多媒體CMMB、文化演藝等業(yè)務(wù)。

湖北廣電擁有不錯(cuò)的政策優(yōu)勢,雖然起步較晚,但由于起點(diǎn)低,船小好調(diào)頭。湖北長江傳媒集團(tuán)于2011年10月成立,目前已形成廣告產(chǎn)業(yè)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)、文化+科技產(chǎn)業(yè)、相關(guān)實(shí)業(yè)“五柱支撐”的長江系產(chǎn)業(yè)體系,總資產(chǎn)超過80億元。2011年9月底,原深圳廣電集團(tuán)總裁王茂亮走馬上任湖北廣播電視臺(tái)臺(tái)長,將其“深圳經(jīng)驗(yàn)”從“特區(qū)”向“中部”轉(zhuǎn)移。同年10月,湖北廣電啟動(dòng)制播分離改革,將總臺(tái)旗下經(jīng)營性資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)逐步植入“市場主體”長江傳媒。

盤點(diǎn)一圈不難發(fā)現(xiàn),在各家廣電集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)化布局中,影視公司和購物頻道幾乎成了標(biāo)準(zhǔn)配置。這不難理解,對于影視產(chǎn)品尤其是電視劇生產(chǎn),廣電系國企擁有人才和資源優(yōu)勢;而購物頻道由于不涉及媒體宣傳的任務(wù),更多是賣品渠道,增長潛力也十分可觀。

現(xiàn)在各家廣電集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)鏈的上中下游都有不同程度的嘗試,但最大的問題是需要找到自己的突破口在哪里,以及平衡好依托母體與向外拓展的關(guān)系。要把產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng),僅靠母體的奶水是不夠的,必須突破固有經(jīng)營模式的束縛,努力向外拓展,走市場化的路子,在市場競爭中發(fā)展壯大。

以湖北長江傳媒集團(tuán)為例,壟上頻道作為湖北省對農(nóng)傳播的知名品牌,在當(dāng)?shù)叵碛休^高聲譽(yù),但是長期以來品牌的分散性制約了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。王茂亮提出應(yīng)該把單純的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閷傩酝暾漠a(chǎn)業(yè)集群,于是由湖北廣播電視臺(tái)與荊州市政府簽署協(xié)議,共同組建了湖北長江壟上傳媒集團(tuán)。僅僅一年,長江壟上傳媒“頻道+公司”的模式日漸成熟?!熬€上”銷售內(nèi)容、打造節(jié)目品牌鏈,“線下”銷售農(nóng)資、打造傳媒產(chǎn)業(yè)鏈;并且順利實(shí)現(xiàn)了對新公社、新農(nóng)會(huì)的股權(quán)收購?!皦派闲小逼放瞥晒?fù)制到湖北全省,“直營100家、加盟500家、產(chǎn)值4個(gè)億的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)”的年度目標(biāo)完成大半。

珠江影業(yè)傳媒股份有限公司常務(wù)副總經(jīng)理盧涵對記者表示,廣電系國企的一大問題是,不會(huì)為核心競爭力投資,因?yàn)橛行┩顿Y可能會(huì)造成戰(zhàn)略性虧損,但是整體競爭力提高了,公司的未來可能會(huì)迎來跨越式發(fā)展??偨Y(jié)起來就是戰(zhàn)略能力不足,眼光比較傳統(tǒng),不懂產(chǎn)品競爭和價(jià)值競爭的區(qū)別。“耕兩畝地是產(chǎn)品競爭,耕十五畝地那是價(jià)值競爭,而到底是耕地還是種果樹搞養(yǎng)殖,就是戰(zhàn)略競爭。廣電系企業(yè)目前會(huì)考慮競爭戰(zhàn)略,但還不會(huì)考慮戰(zhàn)略競爭層面?!?

“與電視臺(tái)內(nèi)容為王相比,產(chǎn)業(yè)的核心競爭力是培養(yǎng)出來的,不是事先概括出來的。”在王茂亮眼里,培養(yǎng)核心競爭力在于不斷引入?yún)⑴c者,不斷擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)鏈,“電視延伸到哪里,我們就會(huì)把產(chǎn)業(yè)做到哪里?!?

資本運(yùn)作玄機(jī)

資本運(yùn)作是實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速壯大的有效途徑。產(chǎn)品運(yùn)作好比是爬樓梯,可能需要一代人才能致富;資本運(yùn)作就是坐電梯,往往一夜就能暴富。

如何達(dá)到廣電的改革預(yù)期,如何在廣電業(yè)渴望已久的資本延長線上走出更遠(yuǎn),考驗(yàn)著各家廣電傳媒集團(tuán)的整合與分離功力。

對于資本運(yùn)作這個(gè)問題,長江傳媒集團(tuán)的解釋頗為風(fēng)趣,“企業(yè)可以當(dāng)兒子養(yǎng),拿風(fēng)險(xiǎn)投資的錢,拿銀行的貸款,靠娶媳婦發(fā)家,你缺什么資產(chǎn),就娶有什么資產(chǎn)的媳婦,娶她個(gè)三妻四妾,生他個(gè)兒孫滿堂,然后拖著一群老婆孩子上市?!?

影視公司作為廣電系集團(tuán)的“標(biāo)準(zhǔn)配置”,也在資本運(yùn)作的潮涌中起起伏伏。2012年,影視公司迎來上市潮。不僅萬達(dá)電影院線、廣州金逸影視傳媒等民營資本等待上市融資,近30家影視傳媒制作公司擠破腦袋IPO。如今,電影國家隊(duì)“中影”、“上影”也出現(xiàn)在擬IPO隊(duì)伍中。

2012年下半年以后,企業(yè)IPO停滯,行業(yè)競爭環(huán)境惡化及監(jiān)管層嚴(yán)控質(zhì)量關(guān)等新變化的出現(xiàn),原先粗放式的擴(kuò)張模式難以為繼。2013年以來已有167家企業(yè)撤回IPO申請,在第一輪財(cái)務(wù)審查中,影視行業(yè)撤離比例已高達(dá)25%。東陽青雨、拉風(fēng)傳媒終止IPO審查;長城影視、炫動(dòng)傳播、大唐輝煌、北京麒麟網(wǎng)文化被中止審查。海潤影視、小馬奔騰、星美傳媒、幸福藍(lán)海、慈文影視等18家影視企業(yè)仍在堅(jiān)守。

由于影視行業(yè)的獨(dú)特性,決定它有著天然的風(fēng)險(xiǎn)。截至目前,僅有3家影視類公司實(shí)現(xiàn)A股上市,整個(gè)傳媒娛樂、移動(dòng)互網(wǎng)和網(wǎng)絡(luò)游戲類的IPO公司也僅有10家。

面對IPO整體艱難的困境,很多私募開始尋求并購?fù)顺?。行業(yè)之間的整合也進(jìn)一步加速。2013年6月,由SMG尚世影業(yè)和弘毅投資聯(lián)合打造的上海首支影視基金浮出水面,雙方共同發(fā)起總規(guī)模為30億元的影視專項(xiàng)基金,目前還處在審批階段。而超過5000家的影視公司,對于尚世影業(yè)來說,是一個(gè)加速產(chǎn)業(yè)鏈并購整合的絕佳時(shí)期。

“我們重要的是抓住這幾年發(fā)展的窗口,”尚世影業(yè)總經(jīng)理蘇曉說,“基金對企業(yè)規(guī)模化的擴(kuò)張很有作用。”

尚世影業(yè)作為SMG的一個(gè)市場主體,“電視劇”、“上?!?、“國資”三大標(biāo)簽異常鮮明。“要把這些標(biāo)簽身份作改變,按照SMG整體國際化、證券化和開放化的要求,我們提出三個(gè)方向的戰(zhàn)略路徑——從電視劇出發(fā)的多元化、從上海出發(fā)的國際化、從國資出發(fā)的證券化?!碧K曉如是說。

尚世影業(yè)希望通過引入資本的方式來“去國企化”?!拔覀儾幌胍?cái)務(wù)投資者,主要是想吸引戰(zhàn)略投資者。”對尚世影業(yè)這個(gè)純粹的國企來說,證券化的意義顯然更加復(fù)雜和深刻,意圖絕非簡單粗暴的“圈錢做大”,引入外部資本可以幫助其加速股份制改革,同時(shí)借助資本的力量加快產(chǎn)業(yè)鏈投資和并購。蘇曉毫不掩飾,引入戰(zhàn)略投資者的重要目標(biāo)也是為了將來的IPO順利進(jìn)行。

證券化(Securitization)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營向資本經(jīng)營的必然路徑。對SMG自身來說,要在15年內(nèi)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入過千億的發(fā)展目標(biāo),僅靠速度相對緩慢的內(nèi)生式發(fā)展是不夠的,并購、重組是必走之路。

國內(nèi)外大型傳媒集團(tuán)一般以3~5年為一個(gè)周期,開展產(chǎn)業(yè)縱向和橫向的并購。如華誼兄弟,今年以6.72億元的價(jià)格收購銀漢科技50.88%的股權(quán),加上對于張國立的浙江常升影視公司的并購,穩(wěn)居355支創(chuàng)業(yè)板市值第一寶座。自登陸創(chuàng)業(yè)板以來,華誼兄弟股票已經(jīng)累計(jì)上漲了820%。從創(chuàng)業(yè)板的總市值排行來看,位列第二位的碧水源總市值為374億元。而就在2012年底,華誼兄弟的總市值才為86億元,與彼時(shí)位列第一的碧水源222億元的總市值相差甚遠(yuǎn)。在業(yè)內(nèi)人士看來,華誼兄弟的此番巨變,同其在近年來越來越頻繁的并購舉動(dòng)密切相關(guān)。

把視線拉到江蘇,可以看到在2011年底,江蘇幸福藍(lán)海集團(tuán)為加快資本化進(jìn)程,通過股權(quán)交易募集資金,在業(yè)內(nèi)發(fā)起了一輪私募,吸引全國30多家戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)和個(gè)人前來投資,最后以30倍溢價(jià)確定了13家投資機(jī)構(gòu)和個(gè)人。江蘇廣電總臺(tái)及其下屬公司通過釋放幸福藍(lán)海26%的股權(quán),募集資金6.08億元,基本解決了近期產(chǎn)業(yè)投入所需要的資金。

目前,幸福藍(lán)海正全力沖刺IPO,等待證監(jiān)會(huì)審核。如果順利實(shí)現(xiàn)上市,不僅能優(yōu)化公司股權(quán)、強(qiáng)化內(nèi)部管理,而且能夠募集可觀資金,有效解決影城拓展和影片制作所需的較大資金需求。

幸福藍(lán)海影視文化集團(tuán)股份有限公司總經(jīng)理洪濤表示,他們更多考慮的是資源問題,即投資機(jī)構(gòu)和個(gè)人能夠給他們帶來什么。比如以中國電影股份有限公司為代表的國有文化產(chǎn)業(yè)投資者,可以帶來在電影制作方面的合作;有以江蘇紫金文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金為代表的文化行業(yè)財(cái)務(wù)投資者,他們會(huì)引來影院投資方面的合作伙伴;還有以鄒靜之和吳秀波為代表的優(yōu)秀文化行業(yè)主創(chuàng)人員,這是為內(nèi)容創(chuàng)作方面積累資源。

這一輪私募以30倍溢價(jià)結(jié)束,洪濤還是比較滿意的。他認(rèn)為這說明文化傳媒類的公司在資本市場上仍然比較缺乏,尤其最近這段時(shí)間,此類公司在創(chuàng)業(yè)板上漲飛快。對國有背景的文化企業(yè),由于發(fā)展路徑比較穩(wěn)定,如果再加上較好的業(yè)績表現(xiàn),可能更加會(huì)被市場看好。

浙江影視集團(tuán)的融資過程則沒那么順利,原董事長倪政偉解釋道:“以前浙江影視集團(tuán)有一家民營企業(yè)參股,但是民營企業(yè)跟我們著眼點(diǎn)不一樣,兩家在發(fā)展方向和模式上產(chǎn)生了很大的矛盾,后來花了很長的時(shí)間,靠談判把他們的股份回購,之后我們?nèi)渴仟?dú)資了。”

從資金角度來說,因?yàn)檎憬耙暭瘓F(tuán)有浙江廣電集團(tuán)這個(gè)大平臺(tái),所以不需要擔(dān)心資金問題?!拔覀儸F(xiàn)金流抓得比較規(guī)范,沒有出現(xiàn)太大的資金鏈斷裂。即使資金鏈出現(xiàn)問題,廣電集團(tuán)也會(huì)給我們很大的支持,比如給我們無息貸款。而且我們公司做大以后,向銀行借貸會(huì)非常方便,利率都可以談判,這樣一來融資就顯得不是很迫切。我覺得等股改完成以后,能夠加入一些戰(zhàn)略合作伙伴當(dāng)然會(huì)更好,但是現(xiàn)在因?yàn)橛幸粋€(gè)瓶頸沒有突破,對集團(tuán)的后續(xù)動(dòng)作有限制。”倪政偉說。

對于這些廣電系國企來說,前途是光明的,但道路是曲折的。

第一個(gè)大的困難,就是如何面對同民營企業(yè)的競爭。洪濤分析,“我們沒有任何壟斷地位可言。在完全市場化的今天,從好的角度講,我們是為了保證國有資產(chǎn)不要損失;從不好的角度講,當(dāng)面臨一個(gè)較大利益的時(shí)候,我們不敢冒較大的風(fēng)險(xiǎn)去挑戰(zhàn)。但市場競爭是開放的,就是要冒這樣的風(fēng)險(xiǎn)才可能有大收益。而國企的路會(huì)走得比較穩(wěn),一步一個(gè)腳印?!?

盧涵則指出,對于廣電系國企來說,母公司的核心競爭力如何能轉(zhuǎn)移到子公司,也是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。頻道經(jīng)營、電視劇生產(chǎn)、電影生產(chǎn)、院線服務(wù),各種業(yè)務(wù)需要的是不同的經(jīng)營邏輯、管理文化、人才結(jié)構(gòu),這是“茶、醋、酒”的關(guān)系,表面上看99%都是水,實(shí)際上1%的差別,導(dǎo)致了它們存在巨大的差異。電影院線的經(jīng)營,講究的是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù),但影視內(nèi)容生產(chǎn)則是盡量非標(biāo)準(zhǔn)化,應(yīng)創(chuàng)意化。同時(shí)經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)與非標(biāo)業(yè)務(wù),對管理能力的要求很高。

易目唯(北京)文化傳播有限公司CEO包冉分析,目前廣電系公司的資本結(jié)構(gòu)和企業(yè)架構(gòu)尚需完善。它們這一輪股份化改造確實(shí)是按照國內(nèi)上市要求進(jìn)行改造的,也基本達(dá)標(biāo),沒有硬傷,否則遞材料都過不去,初審就沒法通過。但是這并不意味著它們的資本結(jié)構(gòu)和企業(yè)架構(gòu)是完美的。只有實(shí)現(xiàn)了主業(yè)和輔業(yè)的有機(jī)剝離,才能夠?qū)崿F(xiàn)一整套產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)行。這有點(diǎn)像“雞生蛋,蛋生雞”的邏輯。華誼兄弟也是在上市之后,才有董秘胡明帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)專門負(fù)責(zé)企業(yè)架構(gòu)的改造,而當(dāng)前廣電系國企最大的目標(biāo)仍是順利上市。

此外,廣電系國企還面臨做大總量與提升品質(zhì)的關(guān)系。量與質(zhì),大與強(qiáng),是完全不同的概念。對一個(gè)企業(yè)來說,做大總量固然重要,但達(dá)到一定量級(jí)以后必須提升內(nèi)在品質(zhì),否則還是經(jīng)不起市場風(fēng)浪的顛簸,甚至個(gè)頭越大散得越快。而現(xiàn)在大部分廣電集團(tuán)的年度考核往往偏重于量,對質(zhì)的考核相對比較薄弱。事實(shí)上,企業(yè)的凈利潤也不能完全反映當(dāng)年的經(jīng)營狀況,所以在考核凈利潤的同時(shí)還應(yīng)該增設(shè)一些輔助指標(biāo)檢驗(yàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展品質(zhì),并不斷完善健全這一考核制度。

然而,廣電系公司最大的挑戰(zhàn),還是人才。倪政偉至今記得2006年的那個(gè)雨天,一紙任命下來,他要離開浙江廣電集團(tuán)創(chuàng)收大戶——影視頻道總監(jiān)的位置,去接手一個(gè)新成立的影視公司,任董事長兼總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)他的心情,和漫天的雨滴一樣,帶著些許“風(fēng)蕭蕭兮易水寒”的悲壯,“我一個(gè)光桿司令帶倆臨時(shí)員工,離開駕輕就熟的電視臺(tái)重新開疆拓土,對未來不是很有底?!?

浙江廣電集團(tuán)總裁王同元的一席話激發(fā)了他的斗志:“你的頻道不就是面向浙江一省嗎,影視集團(tuán)能面向全國甚至全世界,視野要更開闊一些,將來上市,建立一個(gè)強(qiáng)大的現(xiàn)代影視集團(tuán),不是挑戰(zhàn)更大嗎?”

洪濤同樣也是原江蘇影視頻道的總監(jiān),他是一個(gè)喜歡挑戰(zhàn)的人,現(xiàn)在的身份已經(jīng)完全脫離事業(yè)體制?!耙悄芟胂蟮贸鋈暌院竽忝刻旄墒裁矗莻€(gè)活兒一定沒勁。對于文化產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展,我是蠻有信心的。未來,企業(yè)和事業(yè)還有什么差別嗎?”洪濤現(xiàn)在干勁十足。

產(chǎn)業(yè)的市場化意味著:第一,打通社會(huì)資源、市場資源;第二,員工的評(píng)價(jià)體系是市場化的。如何讓廣大員工享受到發(fā)展成果?在保護(hù)員工正當(dāng)合法利益的前提下個(gè)人收入與工作業(yè)績掛鉤,增量部分的分配如何向價(jià)值創(chuàng)造者傾斜?這樣思考和處理問題,才能調(diào)動(dòng)真正干活的人的積極性。

愿景每個(gè)人都會(huì)講,但把概念變成一個(gè)個(gè)具體項(xiàng)目時(shí),更大的考驗(yàn)在于人。

在集團(tuán)中層的大會(huì)上,裘新談到了這樣一個(gè)問題:剛來到SMG時(shí),有朋友告訴他,沒有五年八年,沒有三四次成功失敗的教訓(xùn),沒有錢往里面砸,團(tuán)隊(duì)是出不來的。裘新一直在反思這個(gè)問題,如果,四五年后這么多錢砸下去團(tuán)隊(duì)出來了,靠什么留住團(tuán)隊(duì)呢?

“這就要為解決員工團(tuán)隊(duì)激勵(lì)問題留出合理、合法、合情的想象空間?!盨MG的解決之道,就是“證券化”。

  國際愿景

中國目前頂尖的廣電傳媒產(chǎn)業(yè)集團(tuán),年收入已經(jīng)超過百億人民幣。而中國已經(jīng)是電視劇生產(chǎn)第一大國,2012年中國電影總票房超過170億元人民幣,成為僅次于美國的全球第二大電影市場,并有可能在5年之內(nèi)達(dá)到今天北美市場百億美元的規(guī)模。那么在廣電行業(yè)中,是否可能產(chǎn)生有國際影響力的傳媒集團(tuán)?

從世界一流的文化傳媒集團(tuán)和著名TMT企業(yè)來看,它們從來都不是“一招鮮”,不是只布局在產(chǎn)業(yè)上某一個(gè)環(huán)節(jié)。在傳媒產(chǎn)業(yè)鏈條中,內(nèi)容雖然是源頭,但不同程度的整合卻是未來的趨勢。

參考一些國際知名的案例。全球第一大多元化傳媒娛樂集團(tuán)——迪士尼以動(dòng)畫創(chuàng)意制作為源頭,帶動(dòng)媒體運(yùn)營、主題公園、衍生消費(fèi)品等產(chǎn)業(yè)鏈后端,實(shí)現(xiàn)了一體化戰(zhàn)略。2011年,迪士尼旗下媒體運(yùn)營、影視劇制作、主題公園、衍生消費(fèi)品等四大業(yè)務(wù)板塊分別占總營業(yè)收入的46%、16%、29%和7%。

全球第二大綜合性娛樂傳媒集團(tuán)——新聞集團(tuán)從澳大利亞的一張地方性報(bào)紙起家,發(fā)展成融合媒體運(yùn)營、電視網(wǎng)、電影制作、報(bào)紙雜志、出版和新媒體等的綜合性傳媒集團(tuán)。2011年,新聞集團(tuán)旗下媒體運(yùn)營、影視娛樂制作、報(bào)紙雜志等業(yè)務(wù)板塊分別占其總營業(yè)收入的49%、21%和19%。

世界第三大綜合性傳媒集團(tuán)——時(shí)代華納從美國一家地方性新聞周刊起步,確立電視、電影和出版三大核心業(yè)務(wù)。2011年,時(shí)代華納旗下電視媒體、電影制作、出版等業(yè)務(wù)板塊分別占其總營業(yè)收入的47%、43%和10%。

美國第二大互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商——康卡斯特自有線電視服務(wù)起步,在成為全美最大的有線電視網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商后,又逐步向上游擴(kuò)展媒體內(nèi)容,成為家庭娛樂和通訊服務(wù)的綜合集成服務(wù)商。2011年,康卡斯特旗下互動(dòng)傳播、媒體運(yùn)營、電影制作等主要業(yè)務(wù)板塊分別占其總營業(yè)收入的67%、26%和7%。

成為國際一流的文化傳媒產(chǎn)業(yè)集團(tuán),是SMG未來5~15年的戰(zhàn)略目標(biāo)?!笆裁词荢MG的國際化?”裘新用了一個(gè)玩笑式的比喻?!巴ㄋ椎刂v,SMG的國際化就是‘傍大款’。”他認(rèn)為,SMG的國際化是要到國際上爭奪有限的、優(yōu)質(zhì)的文化創(chuàng)意資源。要與國際最有實(shí)力的傳媒機(jī)構(gòu)合作,利用國際傳媒機(jī)構(gòu)強(qiáng)大的資本和經(jīng)驗(yàn)來搭建深度整合的平臺(tái),把SMG布局在國際傳媒產(chǎn)業(yè)鏈的高附加值環(huán)節(jié)。

包冉則對記者感嘆,“通俗一點(diǎn)講,再重復(fù)一遍黎瑞剛的玩兒法,大家會(huì)覺得人家都做出來了,沒意思。但是如果你想超越他的話,就必須向界外學(xué)習(xí)。比如騰訊入股華誼,萬達(dá)收購AMC,這都是有先例的。”

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